Artikel ini sudah lama tertunda.
Sebagian dikarenakan rasa ketidakpuasan saya terhadap startup saya Rewardme dan sebagian lagi dikarenakan kesibukan saya dalam mengembangkan bisnis baru saya di segmen Gamification Framework dalam beberapa tahun belakangan ini. Saya juga ingin menyelesaikan kesalahpahaman dengan mayoritas firma hukum di Silicon Valley sebelum membagikan pengalaman saya kepada publik, namun pada kenyataannya hal ini terlalu menyita waktu sehingga saya akhirnya menyerah (pada kenyataannya, saya kemungkinan harus membayar paling tidak US$13,000 karena telah menulis artikel ini).
Namun, kegagalan saya mungkin dapat menjadi pelajaran yang sangat berharga bagi ribuan pengusaha di luar sana, sehingga saya memberanikan diri untuk membagikan pengalaman saya serta pelajaran yang bisa saya ambil dari proses tersebut.
Tinjauan terhadap RewardMe
Saya mulai mengembangkan RewardMe dari tahun 2010 hingga 2012. Layanan yang saya kembangkan tersebut memperkenalkan konsep gamifikasi kepada restoran/peritel offline melalui program loyalty. Saat in memang telah banyak perusahaan yang menawarkan konsep ini bermunculan, namun kami merupakan yang pertama melakukannya, diluar sistem “Mayorship” yang ditawarkan Foursquare.
Metrik produk kami sungguh hebat (10 kali lipat dibandingkan para kompetitor) berdasarkan apa yang mereka tulis dalam rilis masing-masing), para konsumen menyukai produk kami, kami diliput oleh beberapa raksasa media seperti Forbes dan Business Insider. Menjelang akhir bisnis kami, kami berhasil melakukan kolaborasi senilai US$1.5 juta dengan salah satu jaringan toko terbesar, sehingga kami dapat menawarkan produk kami ke seantero negeri. Kami juga berhasil menarik minat banyak nama besar lainnya, dimana kami beberapa kali bertemu dengan para petinggi dari Carls Jr, Subway, Swarovski, dan masih banyak lagi.
Kami memutuskan bahwa sistem penjualan dari rumah ke rumah bukanlah pilihan yang tepat untuk dapat berkembang (saya masih memercayai konsep ini, bahkan setelah melihat banyaknya pemimpin di industri ini yang telah menghabiskan puluhan juta Dolar namun hanya memiliki ribuan pelanggan). Pilihan yang paling tepat adalah untuk berkolaborasi dengan jaringan toko besar sedari awal dan merambah toko-toko di seantero negeri (karena sebuah jaringan akan cenderung untuk mengikuti jaringan yang lain). Hal tersebut memberikan kami keuntungan yang sangat besar, karena ketika para kompetitor baru menyadari bahwa mereka harus bekerjasama dengan jaringan-jaringan yang ada, kami sudah selangkah di depan karena telah memulainya lebih awal.
Landasan pacu adalah segalanya
Kami tidak mendapatkan investasi besar-besaran. Ketika para kompetitor meraih pendanaan senilai lebih dari US$10 juta, kami hanya berhasil mendapatkan US$1 juta saja. Saya berandai-andai kalau saja saya telah menciptakan Octalysis Framework dan drive 8 Core pada saat itu, namun karena kami tidak berada di bawah naungan inkubator besar atau memiliki figur yang terkenal, maka sangat sulit untuk mendapat pendanaan (jadi saya rasa pelajaran yang bisa diambil adalah: bergabunglah dengan inkubator terkenal jika memang memungkinkan. Hal itu akan menambah posisi tawar Anda. Ekuitas yang ditawarkan tidak akan berarti apa-apa jika dibandingkan dengan berkurangnya potensi untuk bangkrut).
Karena hasil yang telah kami tunjukkan, banyak investor/VC yang terkesan dengan eksekusi kami, namun mereka lebih menyukai metode dari rumah ke rumah karena konsep tersebut menghasilkan “pertumbuhan yang bisa diprediksi” seperti “minggu depan, 30 orangtua akan membeli produk.” Mereka mengatakan bahwa meskipun kami telah bertemu dengan VP dari perusahaan jaringan toko raksasa beberapa kali, bukan berarti mereka akan memberikan pendanaan pada kami.
Jadi menjelang akhir perjalanan kami, kami akhirnya membukukan kemitraan senilai US$1,5 juta dengan salah satu jaringan toko nasional besar. Pada saat itu kami berpikir bahwa kami akan semakin mudah dalam mendapatkan pendanaan tahap selanjutnya. Masalahnya adalah, kontrak tersebut baru akan berlaku enam bulan kemudian dan pemasukan harus segera mengalir sesaat setelahnya.
Kebanyakan investor tertarik dan ingin segera bertemu,namun kemudian mereka ingin melihat “pertumbuhan yang dapat diprediksi” dan menunggu hingga kami mendapat kesepakatan terbesar kedua dan ketiga kalinya sebelum memutuskan untuk berkomitmen. Sebagai tanggungjawab pribadi, mungkin saya bukanlah seorang penjual yang baik dan tidak mencapai target penjualan pada saat itu (kini saya mengerti – saat itu saya tidak menggunakan teknik motovasi/Black Hat Gamification dengan menciptakan suatu kondisi yang mendesak, melainkan teknik White Hat yang membuat orang-orang percaya pada saya tanpa memberikan alasan untuk bertindak).
Dalam jangka waktu tersebut, perhatian saya terpecah oleh masalah yang ditimbulkan oleh sebuah “firma hukum top di Silicon Valley”. Meksipun saya percaya bahwa hal tersebut awalnya hanyalah sebuah kesalahpahaman, tapi hal tersebut sukses membuat saya tertekan selama berbulan-bulan dan sama sekali tidak fokus untuk mengamankan pendanaan yang kemungkinan masuk. Jujur saja, saya tahu ada banyak pengusaha yang pernah bekerjasama dengan firma hukum tersebut, namun berdasarkan pada pengalaman saya sendiri dan cara mereka menangani masalah, saya tidak merekomendasikan siapapun untuk bekerja sama dengan mereka (Anda bisa mengirimkan e-mail jika ingin tahu lebih lanjut tentang mereka – saya terlalu takut untuk menjabarkannya disini.) Apa pelajaran yang bisa dipetik? Jangan percaya sepatah katapun meskipun hal tersebut datang dari firma ternama. Selalu periksa ulang berkali-kali dan gunakan akal sehat Anda.
Pada saat yang bersamaan, ketika kami masih memiliki beberapa bulan lagi, kami menyadari bahwa VC menyukai pertumbuhan yang dapat diprediksi, tapi kami tidak berpikir bahwa teknik penjualan dari rumah ke rumah dapat dikembangkan lagi (pada kenyataannya kami menolak toko-toko kecil karena kami hanya memiliki sumber daya yang terbatasa sehingga hanya fokus pada jaringan toko-toko besar). Kami mulai mengatur program freemium pertama di industri kami seraya mengharapkan peluang bisnis dari aktivitas penjualan kami sehari-hari.
Pada titik ini, kami berada di penghujung perjalanan kami, dan karena kami (saya lebih tepatnya) tidak dapat mengamankan pendanaan Seri A dengan traksi yang kami miliki, kami berada dalam masalah besar. Akan tetapi, para investor kami pada saat itu cukup terkesan dengan pertumbuhan dan eksekusi kami, sehingga mereka bersedia mengucurkan lebih banyak uang lagi untuk membantu kami menyegel kerjasama dengan jaringan-jaringan toko besar yang memang tertarik namun masih terkendala masalah birokrasi. Secara harfiah, para investor kami seolah mengatakan, “Apa yang ingin Anda kejar waktu itu? Saya tidak dapat menemukannya lagi namun saya akan tetap memberikan uang saya begitu saya mendapatkannya!”
Sayangnya, pada titik inilah akhirnya perusahaan kami mulai bangkrut.
Kejatuhan RewardMe yang anti-klimaks
Harap diingat bahwa semua anggota tim kami di RewardMe bekerja dengan keras, pintar, dan penuh gairah. Mereka adalah contoh orang-orang terbaik yang pernah bekerjasama dengan saya. Namun untuk meraih pendanaan jutaan dolar, banyak dari mereka yang bekerja di atas 100 jam per minggu dalam lingkungan yang penuh tekanan, dan kebanyakan dari mereka hanya dibayar sebesar 30 persen dari harga pasar (saya ingatkan bahwa jumlah yang kami raih jauh lebih kecil dibandingkan dengan apa yang perusahaan lain terima. Saya sendiri TIDAK PERNAH menerima gaji selama menjalankan RewardMe). Kami semua percaya bahwa, begitu kami meraih pendanaan besar, kami dapat melanjutkannya dengan pendanaan tahap berikutnya, orang-orang akan menerima gaji yang lebih baik, dan kami dapat tumbuh dengan lebih cepat seperti para kompetitor kami.
Ketika saya tidak cukup cepat untuk mendapatkan pendanaan tersebut, hal itu menurunkan moral beberapa anggota inti dari tim kami. Mereka merasa bahwa mereka sedang berada dalam lubang tanpa ujung. Bahkan jika mereka terus bekerja penuh tekanan 110 jam per minggu selama empat bulan ke depan, dan bahkan jika kami sanggup menyegel kerja sama dengan jaringan besar untuk yang kedua dan ketiga kalinya, mereka tidak lagi percaya bahwa mereka akan mampu meyakinkan VC untuk berinvestasi.
Keraguan mereka cukup masuk akal. Saya memiliki banyak rekan sesama penggiat startup yang berulang kali melampaui target namun selalu berada di bawah tekanan VC untuk terus berbuat lebih selama BERTAHUN-TAHUN, bahkan hingga mereka menjual perusahaan mereka (tentunya para investor menyesal karena mereka bisa saja pergi lebih awal). Rekan-rekan setim saya juga menolak untuk menerima lebih banyak uang dari para investor yang ada karena hal tersebut hanya akan menyeret mereka lebih dalam lagi ke dalam lubang tanpa ujung tanpa ada sedikitpun kemungkinan untuk bisa keluar. Hasilnya, beberapa orang penting akhirnya memutuskan bahwa mereka harus mundur setelah berjuang bersama selama bertahun-tahun.
Meskipun tindakan mereka cukup masuk akal, hal tersebut menciptakan masalah besar bagi perusahaan. Masih ingat ketika para investor kami meminta kami untuk memberikan mereka kepastian agar mereka bisa berinvestasi lebih banyak lagi? Pada titik tersebut saya dihadapkan pada konflik moral dengan diri saya sendiri. Saya bisa saja memberikan kepastian yang mereka inginkan, mengambil uang mereka, dan melihat apa yang bisa saya lakukan dalam beberapa bulan ke depan (kemungkinan besar saya akan merekrut pegawai yang tidak dapat kami bayar meski telah mendapatkan uang yang lebih banyak). Atau, saya bisa saja memberitahu mereka kenyataan yang terjadi dan menerima konsekuensinya. Saya berpikir, “Apa yang akan saya pilih jika saya adalah seorang investor?”
Pada akhirnya, saya memutuskan untuk memberitahu mereka kenyataannya, dan mengatakan bahwa hal ini jauh lebih menyulitkan saya untuk dapat meraih pendanaan Seri A. Mereka berterima kasih karena saya telah bicara jujur, dan setuju untuk menahan uang mereka lebih lama lagi sambil melihat apa yang akan terjadi.
Pada titik tersebut, kami tidak memiliki cukup sumber daya untuk terus melaju, karena kami tidak lagi mendapat pendanaan dan beberapa anggota kunci tim kami juga telah mundur. Kesimpulannya pada saat itu adalah, untuk menghindari hutang yang berkepanjangan, kami memutuskan untuk menutup perusahaan secepatnya. Kami tidak memiliki sumber daya untuk melakukan apapun, termasuk melayani konsumen atau menjual produk kami.
Hal tersebut memang sangat disayangkan, kerena produk freemium kami telah siap untuk dipasarkan pada saat itu. Dalam beberapa tahun setelahnya, meskipun kami telah perlahan-lahan bangkrut, beberapa perusahaan masih saja datang kepada kami dan mengatakan, “Berdasarkan penelitian kami, kami percaya RewardMe adalah yang terbaik. Bagaimana kami dapat bergabung?” Pada saat itu saya hanya dapat berkata, “Kami masih mengembangkan versi terbaru, jadi kami butuh lebih banyak waktu. Kami akan memberitahu Anda saat kami sudah siap” karena saya masih berharap bahwa kami dapat menghidupkan kembali perusahaan ini meskipun hanya tinggal memiliki beberapa sukarelawan paruh waktu. Tapi hal itu tidak pernah terjadi.
Meskipun tanpa usaha pemasaran maupun usaha lainnya (kecuali untuk menjauhkan para pelanggan) selama setahun penuh, sebanyak 40,000 orang/perusahaan memencet tombol “Get RewardMe Now!” di situs kami, menggambarkan bahwa sebenarnya masih banyak yang berminat terhadap produk kami. Hingga hari ini, saya masih percaya bahwa pada saat itu kami memiliki strategi terbaik untuk memenangkan pasar, namun sayangnya kami kekurangan sumber daya. Seperti yang saya katakan sebelumnya, meskipun perusahaan-perusahaan lain telah menghabiskan puluhan juta dolar, mereka rata-rata hanya memiliki kurang dari 8000 pelanggan aktif (tentu saja, saya juga menghormati traksi yang mereka peroleh karena saya tahu bagaimana sulitnya berkompetisi di segmen ini – saya mendoakan mereka agar sukses! Saya rasa mereka masih memiliki peluang untuk dapat dibeli oleh perusahaan yang lebih besar).
Hitung-hitungan dalam menutup perusahaan
Periode setelah kebangkrutan tersebut merupakan salah satu periode terkelam dalam hidup saya. Di tengah-tengah kebingungan dan keputusasaan, saya menyadari bahwa saya memiliki BANYAK hal mengenai kesuksesan, pertumbuhan, dan pendanaan yang bisa saya ajarkan kepada para startup – namun tidak ada satupun yang mengajarkan bagaimana seorang pengusaha sebaiknya gagal (atau…cepat gagal). Tidak ada layanan, literatur, atau bahkan dukungan moril bagi pengusaha yang mencoba untuk membangkitkan perusahaan yang mati. Saya benar-benar sendirian. Banyak co-founder saya yang telah berpindah ke peluang lain, namun sebagai CEO perusahaan tersebut, saya masih harus memikirkan struktur organisasi, hutang perusahaan, dan para investor yang kecewa. Saya diam-diam iri terhadap para co-founder saya (yang masih berteman baik dengan saya hingga saat ini), karena jika kami sukses, maka kami akan menerima bayaran yang sama, namun karena kami gagal, saya yang harus menanggung segala konsekuensinya.
Saya juga menghabiskan waktu melikuidasi aset untuk membayar hutang kartu kredit perusahaan (karena saya mencoba untuk mengulur-ulur waktu demi kemungkinan untuk dapat bangkit kembali). Satu hal menarik yang saya alami pada saat itu adalah ketika salah satu investor kami menunjukkan niat untuk membeli RewardMe. Akan tetapi, setelah berdiskusi beberapa kali, ia akhirnya mengatakan, “Sebenarnya, kami lebih tertarik pada para pegawai Anda [yang tetap bekerja sebagai sukarelawan]. Jika kami dapat mempekerjakan kalian dengan bayaran besar, maka kami akan dengan senang hati melakukannya.”
Saya lagi-lagi harus membuat keputusan yang sulit. Pada titik ini, saya sudah tidak memiliki tabungan, baru saja menikah, dan saya mengetahui bahwa para anggota tim juga tengah dililit masalah finansial. Dapatkah kami menerima kompensasi atas kerja keras kami bertahun-tahun? Pada akhirnya, saya mengatakan kepada perusahaan tersebut, “Tidak akan pernah kami membiarkan investor yang telah percaya pada kami merugi sementara kami mengambil keuntungan. Jika Anda tertarik dengan kami, tolong beri kami tawaran seraya memikirkan para investor kami.” Mereka menjawab, “Kami menghargai loyalitas Anda kepada para investor Anda. Akan tetapi, Anda akan menerima JAUH lebih kecil karena Anda harus memikirkan para investor Anda.” Kami menjawab, “Tidak masalah. Silakan datang kembali setelah Anda menemukan solusi terbaik bagi semua pihak.”
Sayangnya, pada akhirnya, perusahaan tersebut menolak untuk membayar para investor kami hanya agar mereka dapat mempekerjakan kami, jadi tidak ada yang terjadi (saya harusnya tidak melakukan hal tersebut!) Konyolnya, meskipun kami telah melindungi para investor kami mati-matian, beberapa dari mereka menjadi sangat agresif terhadap kami. Mereka menyewa pengacara untuk melawan kami dan semakin menambah tekanan yang harus saya hadapi. Untungnya, saya meyakinkan mereka bahwa mereka tidak akan menerima apa-apa dengan melakukan hal tersebut. Mereka pun akhirnya mundur.
Di sisi lain, beberapa investor saya MENAKJUBKAN. Ketika saya harus bertemu dengan mereka dan mengatakan bahwa saya telah membuat mereka merugi, kepala saya serasa terbakar, saya bahkan terus mendengar suara statis yang berdengung di telinga saya. Ketika saya akhirnya bertemu dengan beberapa investor, saya mengharapkan mereka akan berteriak dan menyalahkan saya karena telah menghilangkan uang mereka. Namun, mereka malah mengatakan, “Apa Anda baik-baik saja, Yu-kai?”
Saya tidak mengharapkan kebaikan sama sekali pada saat itu, sehingga saya diam-diam menangis saat mengetahui bahwa saya baik-baik saja dan telah melakukan hal yang benar dengan mengakui kesalahan saya. Kata-kata tersebut mungkin telah mengubah diri saya untuk selamanya. Saya sangat-sangat berterimakasih kepada DJ Martin dan Vicki Young karena telah menjadi investor terbaik yang pernah saya temui. Jika Anda dapat menjadikan mereka sebagai investor Anda, maka Anda tidak perlu ragu untuk mengambil keputusan tersebut.
Sekarang mari kita diskusikan mengenai pelajaran yang bisa dipetik. Anda dapat melihat bahwa saya membuat beberapa keputusan besar dalam kasus ini, yang sebenarnya tidak berakhir dengan baik. Pertanyaannya adalah, apakah hal tersebut baik ataukah buruk? Saya tidak begitu yakin karena masing-masing orang memercayai hal dan nilai yang berbeda-beda. Yang dapat saya katakan adalah, meskipun saya memiliki perusahaan yang luar biasa sukses, jika saya tahu saya melakukan kebohongan dan kecurangan dalam prosesnya, maka saya tidak akan bahagia. Memang saya akan memiliki rumah besar, uang melimpah, dan mobil terbaik, namun itu semua hanya akan menjadi sia-sia. Bagi saya hal tersebut tidak lah sepadan. Saya lebih baik dari apa yang saya miliki. Tentu saja, karena saya berusaha untuk menjadi umat Kristiani yang taat, saya juga bertanggungjawab kepada Tuhan dan percaya bahwa semuanya akan baik-baik saja pada akhirnya (untuk kasus saya, Anda dapat melihat buktinya nanti), meskipun banyak kesakitan yang saya rasakan untuk menuju kesana.
Saya rasa itu adalah jawaban terbaik yang bisa saya berikan kepada para pengusaha yang tengah berjuang di luar sana, namun setiap orang harus menemukan jawaban mereka masing-masing dan menemukan kedamaian dalam hati mereka sendiri. Menjadi seorang pemimpin berarti mampu untuk membuat keputusan sulit dan menanggung konsekuensi emosional dari hal tersebut. Itulah mengapa tidak semua orang dapat menjadi seorang pemimpin, dan terkadang saya juga tidak yakin apakah saya sendiri layak untuk menjadi seorang pemimpin.
Kehidupan setelah RewardMe
Setelah semua kesulitan dengan RewardMe, saya akhirnya mencari pencerahan – apa yang dilakukan oleh orang-orang yang pernah mengalami kegagalan. Saya sadar bahwa di sepanjang hidup saya, masalah terbesar saya adalah mengetahui semua ide yang saya miliki terlalu jauh di depan. Bahkan ketika masih kuliah, saya mendirikan bisnis pertama saya dan mendatangi VC, meskipun pada akhirnya mereka menertawakan saya dan berkata bahwa bisnis saya tidak akan pernah berhasil. Saya kemudian menyerah dan mencoba untuk menekuni bisnis lain (para VC tersebut tentunya lebih pintar dari saya, sehingga saya mengikuti kata-kata mereka). Tiga sampai lima tahun kemudian, semua VC berebut mendanai perusahaan dengan konsep yang sama persis dengan apa yang saya tawarkan pada mereka sebelumnya, namun sayangnya saya telah berganti haluan.
Ketika saya mendatangi mereka lagi dan menawarkan perusahaan baru saya, mereka mengatakan, “Yu-kai, bisnis Anda yang sebelumnya memang sangat tepat! Namun apa yang Anda tawarkan sekarang…tidak masuk akal.” Dan tentu saja, hal yang sama kembali terulang. Jika saya adalah seorang pengusaha ternama, saya dapat mengumpulkan banyak uang dari ide-ide gila dan tidak masuk akal, dan bertahan selama beberapa tahun hingga pasar akhirnya memahami ide tersebut. Sayangnya saya bukanlah pengusaha sukses, sehingga saya harus mengikuti aturan main yang berlaku. Hal ini penting bagi para pengusaha yang pernah membaca di TechCrunch tentang bagaimana perusahaan meraih pendanaan puluhan juta dolar sebelum meluncurkan produk mereka. Secara umum, jika Anda tidak dapat mengumpulkan uang dari catatan Anda sebelumnya, maka Anda memerlukan TRAKSI sebelum Anda memperoleh pendanaan besar. Bagian tersulitnya adalah, Anda harus dapat memperoleh traksi dengan uang yang terbatas.
Setelah memahami kecenderungan dan masalah yang saya miliki, saya menyadari bahwa saya dapat beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan hal tersebut…yaitu untuk tidak membuat startup berdasarkan ide gila. Fokus lah kepada apa yang dibutuhkan oleh pasar, bukan pada apa yang layak mereka terima (pemikiran yang realistis ini saya ambil dari kisah Batman haha).
Saya juga berpikir mengenai hal-hal yang membuat saya bahagia, dan saya menyadari bahwa saya bahagia ketika membuat desain gamifikasi. Istilah “gamifikasi” mulai populer pada tahun 2010, namun pada kenyataannya saya telah mengerjakan aplikasi permainan yang produktif sejak tahun 2003 (ya, salah satu dari hal konyol yang “tidak akan pernah berhasil”). Saya tentu saja memiliki lebih banyak pengalaman dan gairah pada bidang ini.
Pencerahan dari Gamifikasi
Saya mempelajari industri gamifikasi pada akhir 2012. Pada saat itu, terdapat sejumlah “ahli gamifikasi” ternama. Meskipun saya menghabiskan sepuluh tahun untuk mengerjakan beberapa proyek terkait, saya tidak memiliki nama besar sebagai seorang ahli gamifikasi, karena seluruh usaha dan perhatian saya curahkan pada startup saya, bukan kemampuan saya sebagai individu.
Namun kemudian saya menyadari hal yang menarik: para “ahli gamifikasi” tersebut ternyata memiliki latar belakang yang berbeda-beda: sebagian merupakan desainer game, sebagian adalah pengembang software, sebagian berasal dari dunia pendidikan, sebagian lainnya dari dunia pemasaran. Dan saya menyadari bahwa saya memiliki satu keunggulan dibandingkan mereka semua – Personal Branding. Inilah yang Anda pelajari jika Anda bekerja di startup selama bertahun-tahun: saat memulai startup, Anda tidak memiliki latar belakang, nama, dan sumber daya sama sekali, dan Anda perlu untuk sampai pada tahap dimana semua orang mengenal Anda.
Jadi saya memutuskan untuk menggunakan keunggulan saya tersebut untuk mempromosikan keunggulan-keunggulan saya yang lain. Hasilnya, jumlah kunjungan blog saya meningkat tajam, dari 1,000 kunjungan yang tidak diarahkan menjadi 25,000 kunjungan yang diarahkan, dalam jangka waktu satu setengah tahun.
Saya membuat sebuah kerangka desain gamifikasi bernama Octalysis yang pernah saya buat semasa kuliah, dan produk tersebut langsung meroket. Octalysis telah diterjemahkan ke dalam enam belas bahasa yang berbeda dan banyak murid dari seluruh dunia menghubungi saya untuk bertanya lebih lanjut. Rancangan tersebut memang unik dalam artian jauh melebihi batasan-batasan yang ada, sehingga memotivasi saya untuk membuat 8 Core Drives.
Beberapa Core Drive diasosiasikan dengan Gamifikasi White Hat (hal-hal yang membuat Anda serasa memiliki kekuatan, namun tidak menciptakan situasi mendesak), sementara beberapa lainnya merupakan strategi Black Hat (hal-hal yang membuat Anda merasa terdesak, terobsesi atau kecanduan, namun pahit untuk dilakukan), dan sebagian lagi terkait dengan otak kiri (lebih berfokus kepada motivasi ekstrinsik) sementara sebagian lagi terkait dengan otak kanan (lebih berfokus kepada motivasi intrinsik).
Kesimpulannya, hidup saya menjadi lebih baik belakangan ini dan saya sangat bersemangat untuk bangun di pagi hari. Saya saat ini dikenal sebagai salah satu tokoh ternama di industri ini, saya juga pernah berbicara/memberi kuliah di Stanford, TEDx, SxSW, Accenture dan tempat-tempat lain nyaris di semua benua. Banyak VC yang meminta saya untuk membantu portfolio mereka dengan ilmu desain saya (beberapa dari mereka menyebutnya sebagai teknik perilaku). Daripada mengerjakan satu proyek selama 100 jam setiap minggunya, saya kini dapat mengerjakan lusinan pekerjaan yang saya minati sekaligus (sambil mengumpulkan beberapa ekuitas).
Tahun ini saya bahkan menerbitkan buku saya sendiri, Actionable Gamification: Beyond Points, Badges and Leaderboard yang merangkum apa yang telah saya pelajari selama 12 tahun.
Memang terdengar aneh dan sombong, namun sangat mudah untuk memperoleh hasil di atas, khususnya bila dibandingkan dengan menjalankan sebuah startup teknologi. Berdasarkan pelajaran yang saya petik di masa lalu, saya jauh lebih berhasil dalam mengelola kembali apa yang saya lakukan bertahun-tahun yang lalu, dibandingkan dengan mencoba untuk mengejar hal-hal di masa depan (percayalah, saya menahan diri untuk tidak mengerjakan hal-hal yang saya rasa bisa mengubah dunia).
Saya rasa pelajarannya disini adalah, tidak peduli seberapa banyak kesuksesan atau kegagalan yang Anda rasakan dalam hidup Anda, kuncinya adalah untuk memastikan bahwa Anda mengenal diri Anda sendiri, memahami posisi Anda di dunia ini, dan melakukan hal-hal yang bermanfaat yang Anda senangi.
Luka dapat diobati. Kesuksesan tidak dapat diraih dengan mudah, namun jika Anda menghabiskan waktu Anda untuk mengejar hal yang Anda sukai, maka perjalanannya lah yang membuatnya bermakna, bukan tujuannya. Hanya sedikit orang yang saya kenal yang telah menamatkan game Super Mario yang pertama, namun mereka semua memiliki kenangan dalam memainkan game tersebut. Hidup bukanlah tentang kemenangan (begitu Anda mencapai tujuan Anda, Anda lantas mencari tujuan lainnya), namun lebih kepada apakah Anda menggunakan waktu Anda untuk memaksimalkan hal-hal yang Anda sukai atau tidak.
Yu-kai Chou adalah pionir dalam Gamifikasi (yang telah ia mulai sejak 2003) dan mitra dari Enterprise Gamification Consultancy (EGC). Ia merupakan pembicara/pengajar Gamifikasi ternama di seluruh dunia, termasuk organisasi-organisasi besar seperti Stanford University, SxSW, Accenture, TEDx, dan Google. Yu-kai dikenal sebagai penemu Octalysis, sebuah kerangka gamifikasi, dan tercatat sebagai nomor satu dari 40 ahli gamifikasi terbaik berdasarkan data dari Leaderboarded asal Inggris. Ia juga telah diwawancarai oleh Wall Street Journal, CBS, PBS, Nielsen Online, dan masih banyak lagi. Sebelumnya, ia merupakan Co-Founder dan CEO dari RewardMe, sebuah platform loyalty yang memperkenalkan konsep Gamifikasi pada lingkungan offline.
Artikel ini diterbitkan ulang dari artikel aslinya atas seizin penulis dan diterjemahkan oleh Rifki Aria Nugraha
